然而一旦企業經營不善，無力完成年終獎的正常發放怎么辦？華恒智信分析員根據多年企業管理實際經驗和管理咨詢實踐經驗建議企業管理者企業要根據本年度效益的具體情況，對于年終獎金的發放采取不同的態度。

一、經營不善，沒能完成年度目標，但企業仍有盈余的情況之下，可以采取以下兩種方案：

1、將年終獎化整為零。在接近年終時，以不同的名目發放，當然必須能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，并且主動合作的員工，可以發放特殊奉獻獎、合作伙伴獎、創新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發放方式對員工的激勵效果遠比一次性的發給獎金并且說不出更多的理由好得多。

2、以其他形式的企業活動代替年終獎。例如把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協作性和互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情和了解，又增加了員工的見識。一舉雙得。

二、當企業盈余虧損基本持平的情景中，可以以精神獎勵代替物質獎勵。比如，企業可以在年終或春節前夕，把表現突出的員工家屬請到企業，出席企業專門召開的表彰大會。也可以在其它的公開場合，感謝員工家屬對優秀員工的工作的支持。同時，可以對員工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感覺風光無限，對企業有種家的感覺，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵和支持。這對于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。

三、沒有其他企業源，并且負債經營的企業員工，可采取“曉之以理、動之以情”的方案。負債經營的企業沒有年終獎金就成必然，但不符合這個一切向錢看的社會潮流，而老板又不得不有獎金的動念。這個時候，就需要老板曉之以理、動之以情，描述過往一年的痛苦感受和對員工的感激之情，希望以此博得員工的理解，同時要特談明年企業的希望之所在，談企業未來的抱負與志向，談員工和企業可能擁有的美好未來。中國人固有的安土重遷的觀念，跳槽并不是大多數人的首選意向。如果員工可以被老板的真誠感動，以心靈撫慰代替物質獎勵，也可以為企業留住優質的員工。

四、借錢填空、股權融資，適用于負債經營的企業，但是企業老板擁有其他的企業源。這種情況下，企業可以以融資的方式，獲得資金，發放年終獎金。以借錢的方式發放年終獎金不僅讓員工理解老板、支持企業的未來發展，之后還可以對員工進行股權或期權融資，以確保企業未來的良性發展。

此外，華恒智信分析員指出，采取發放年終獎的不同措施的過程中還要注重實施過程中不能違背的幾大原則，即公平公正、杜絕一刀切、分清明暗。

第一，公平公正，公平包括外部公平和內部公平兩種。做到外部公平可以使企業員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業確定年終獎，如有可能在絕對數量上可以高于行業平均水平，這對提升員工對企業的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，如果兩者是相等的，則員工會認為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，需要做好外部市場調查、科學的評價員工的績效、公平的設計年終獎。

第二，杜絕一刀切，在管理的差異化日益被人力資源管理學者所接受和推崇的今天，根據員工的勤奮、懶惰，員工的貢獻程度進行差別對待。提高員工的工作熱情。

第三，分清明暗，不少員工常常將自己所得的年終獎與領導對自己的評價和自己在領導心目中的地位聯系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業把年終獎和工資一樣被要求嚴格保密，常常采取“模糊發放”方式，不公開金額。因為年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法似乎常常收到相反的效果：對其他員工所得數額妄加猜測，對年終獎發放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業之中。因此發放年終獎還應分清明暗。

企業要想為長遠打算，發好以后每年的年終獎，在經濟效益欠佳時，企業不能將年終獎看做成本或是負擔，關鍵是需要在觀念上真正意識到人力資源的價值和作用，需要強化企業的人力資源管理水平。做到有備無患、未雨綢繆。