文｜世界鋼鐵發展研究院院長，河鋼集團原黨委書記、董事長 于勇

市場是牽動企業神經的核心要素，市場導向深刻影響著企業發展方向。在市場由增量向存量減量過渡的周期，營銷模式的變革成為企業實現價值最大化的重要抓手。

時代主題深刻變化，市場發展迭代升級。不同的經濟發展階段會帶來供求關系、品種結構、用戶群體結構的深刻變化，這就要求企業營銷模式與經濟發展階段相適應。脫離經濟發展階段的營銷變革將成為“空中樓閣”，與時俱進進行制度設計和路徑選擇，才能夠達到事半功倍的效果。

1.增量發展周期，增量就是增效

隨著我國經濟高速增長，工業化、城鎮化加快推進，市場需求急速增長，驅動了鋼鐵產量、產能的規模擴張。在這一發展階段，傳統鋼鐵企業關注效率，通過擴大生產規模來實現成本降低和效益提升，在有限的資源條件下實現更大產出，增強競爭力。

“增量就是增效”的理念在特定歷史階段有其合理性，更加關注效率的做法短期效益明顯，但同時也存在資源環境壓力、產能過剩、企業抗風險能力弱等諸多弊端。在高質量發展背景下，單純依賴規模擴張已不可持續，企業需要在增量與增效之間找到平衡，實現高質量增效，推動行業可持續發展。

2.增量周期，產品有相應的市場份額

增量市場的核心特征是需求大于供給。從經濟學角度來看，增量市場的供需關系表現為賣方市場，在這種市場中，企業擁有更多的定價權和市場主導權，消費者的選擇相對有限，產品只要能夠滿足基本需求，就能找到自己的市場空間。增量市場為企業帶來了廣闊的發展空間和豐厚的利潤，供不應求的供需關系使得企業擁有更強的定價權，產品價格往往較高，利潤空間顯著提升。

在鋼鐵行業的紅利時期，市場需求呈現爆發式增長。無論是基礎設施建設、房地產開發，還是制造業的快速擴張，都對鋼鐵產品產生巨大需求。與此同時，供給端的產能擴張卻相對滯后，導致供需關系嚴重失衡，需求遠遠大于供給。這種供需失衡的直接結果就是鋼鐵價格的飆升，企業利潤大幅增長。更重要的是，由于市場容量不斷擴大，絕大多數鋼鐵產品能找到自己的買家，市場份額的爭奪并不像存量市場那樣激烈，導致了鋼鐵行業出現了高端產品的供不應求、中低端產品的穩定需求、區域市場的差異化機會等現象。

3.存量減量周期，由追求數量和效率轉向追求品質和穩定

當一個經濟體滿足了基本需求后，隨著追求品質的需求增加，整個供給側必將發生改變，由追求數量和效率轉向追求品質和穩定。

在增量市場中，企業追求效率最大化，通過規模化生產和成本控制來搶占市場份額。由于效率提升通常依賴于規模效應和標準化生產，在需求不足的情況下，過度追求效率可能導致產能過剩和庫存積壓，從而增加成本。在存量市場和減量市場中，需求增長放緩甚至下降，企業不能依賴需求擴張來獲得增長，效率不再是效益的唯一來源。這一時期的效益更多來自價值創造和資源優化。企業需要通過創新、差異化競爭和精細化運營，提升產品和服務的附加值，從而在有限的市場中實現盈利。

4.存量減量周期，營銷管理成為核心問題

進入存量減量發展周期，鋼材市場需求由規模化、同質化轉向個性化、定制化，鋼鐵行業進入以渠道和服務差異化為主的競爭階段。傳統鋼鐵企業賴以生存的普通產品陷入產能過剩和低價競爭的境地，而主動挖掘高端用戶、滿足高端需求的意識與能力遠遠滯后。同時，不斷涌現的新業態、新產業，勢必帶來前所未有的材料需求和市場空間，鋼鐵行業將面臨歷史性機遇與挑戰，鋼鐵企業的市場意識、產品檔次和技術水平亟待提升。“高盈利期”以生產為中心、遠離市場用戶的經營模式和發展方式，成為制約鋼鐵企業適應市場需求新形勢的因素。因此，傳統鋼鐵企業必須顛覆以生產為中心的營銷理念，建立以用戶為中心的營銷模式，以用戶結構的高端化，倒逼產品升級和結構調整。

5.河鋼“像賣家電一樣賣鋼材”營銷實踐

中國鋼鐵產業“去規模化”，讓企業可以把更多的精力從“增量”向“提質”轉移，倒逼企業顛覆傳統思維模式與生產組織方式，在求新、求變、求突破中不斷超越自我。

河鋼集團有限公司（簡稱河鋼）積極適應我國鋼鐵市場需求由規模化、同質化向專業化、個性化發展的趨勢，主動顛覆鋼鐵行業高盈利期形成的發展方式和經營模式，從重構商業模式出發，設計符合鋼鐵企業發展需要的營銷模式。

在縱向延伸方面，做好頂層設計規劃。河鋼發展的第一階段是裝備升級，它的推手來自投資，依靠巨大的投資拉動，短短幾年時間企業整體裝備水平達到行業一流。第二階段是產品升級，它的推手來自市場和客戶端，堅持“產品的高度決定企業的高度”理念，推動客戶結構優化，倒逼產品結構升級。第三階段是技術升級，通過科技創新和技術進步，創造無限可能。

在橫向拓展方面，建立融技術、營銷、服務為一體的客戶導向型營銷模式，以用戶結構的高端化驅動產品結構調整和服務提檔升級，進而形成需求驅動型的生產組織方式，實現由鋼鐵制造商向材料解決方案綜合服務商的跨越。

樹立內部先進典型，推廣特鋼經營理念和營銷服務模式，加強“點對點”的戰略營銷、技術營銷和服務營銷，加快由傳統的“普鋼”營銷模式向“特鋼”營銷模式轉型。

以大客戶經理制推進營銷服務模式的戰略轉型。借鑒浦項TSC模式和西門子大客戶經理制等成熟營銷模式，率先在全國鋼鐵行業全面推行大客戶經理制，成立河鋼集團與子公司（區域）兩級客戶服務中心（CSC），通過定制化的“一站式”材料解決方案服務，集中力量培育優質高端客戶群。

發揮技術研發系統在營銷模式轉型中的支撐作用。不斷優化研發資源的配置方式，使研發系統從內部生產工藝技術創新中解放出來，瞄準用戶端的潛在需求以EVI模式為切入點，積極開展超前的基礎創新活動，從工藝創新向以用戶為中心的基礎創新轉變，將技術力量嵌入用戶的研發鏈條。

探索建立直面市場和用戶的生產組織模式和管理體制。以產線為基本單元，實現產銷研資源一體化高效配置，徹底顛覆以生產組織為中心、工序“后驅動”的傳統經營模式，構建以用戶需求為中心、價值“前驅動”的管理體制，形成“產線與用戶零距離、平臺與產線零距離”的商業模式。

▲通過建立穩固的供應鏈和渠道，企業可以將競爭焦點從價格轉向服務、品牌和客戶體驗，避免無序競爭。

在存量減量發展周期，企業的差異化競爭越來越表現為渠道差異化和供應鏈嵌入。

1.市場是指揮棒，從生產導向到客戶導向

市場的變化日新月異，新的商業模式層出不窮，企業必須時刻保持敏銳的洞察力，及時調整策略，才能適應競爭環境的變化。在增量發展時期，企業的核心競爭力在于“生產什么”，存量減量發展周期，企業核心競爭力轉向“為誰生產，滿足誰的需求”。企業應從生產導向轉向客戶導向，深入了解客戶的個性化需求，提供定制化的產品和服務。

2.客觀認知產品和客戶的關系

企業要想在高端市場立足，需要在客戶渠道和信任關系上持續發力。高端客戶不僅能帶來訂單，更能通過他們對市場和產品的深刻認知，幫助企業提升自身定位，發現更多潛能。企業如果把產品賣給中間商，那么損失的不僅是價格、效益，更重要的是犧牲了客戶關系。這種做法極大地屏蔽了企業和客戶之間的直接溝通，阻斷了企業為客戶提供個性化服務的渠道。

高端產品不僅代表企業的技術水平，更決定了企業未來的發展高度。一方面，產品的高度能帶動技術進步、管理創新、人才成長和客戶端優化，進而提升企業的軟實力；另一方面，產品升級的深度和廣度，取決于客戶結構的優化程度。沒有高端客戶的支持，產品升級只能是紙上談兵。

企業通過與客戶建立利益共同體，讓客戶參與到產品價值的創造和分享過程中，更好地實現產品價值。追趕客戶的速度越快，企業發現自身短板的機會就越多，競爭力提升的速度也就越快。

3.供應鏈和渠道建立是企業發展的命脈

應對未來的市場競爭，企業要樹立與客戶共發展、同成長的戰略思維，通過跟隨、嵌入等方式，與下游頭部企業、極具價值的客戶實現捆綁式發展，抓住客戶發展帶來的新機遇贏得未來。

對企業而言，營銷的目的不僅僅是推銷產品，更是建立一套能夠快速響應客戶需求、穩固客戶關系的供應鏈和渠道體系。供應鏈優化和渠道打通，能夠幫助企業高效地獲知客戶需求，并將這些信息快速傳遞到生產端，迅速響應客戶需求，使企業在激烈的市場競爭中占據先機。打造以服務為粘合劑的供應鏈命運共同體，才能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢。 

4.供應鏈和渠道建立有利于快速、精準、高效滿足客戶需求

營銷工作的最高境界是建立剛性的供應鏈和可靠的營銷渠道。企業的競爭力就是不斷滿足用戶需求。由產品供應、服務保障拓展到共同研發、解決方案領域；從了解客戶需求、追趕客戶需求，到滿足客戶需求、引領客戶需求，再到成為行業風向標；最終把提供產品上升到產業協同與為客戶提供增值服務的高度，開創產業鏈融合發展模式。 

市場和客戶能給企業創新帶來動力，走向可持續發展。未來，整合企業靠的是客戶端和市場份額，而不再是資本。誰擁有客戶端，誰就能夠掌握整合主動權。

5.供應鏈和渠道建立有利于解決無序競爭與內卷

在供大于求的市場環境下，企業之間往往陷入價格戰，導致行業利潤下降，出現“內卷”現象。通過建立穩固的供應鏈和渠道，企業可以將競爭焦點從價格轉向服務、品牌和客戶體驗，避免無序競爭。供應鏈和渠道的建立能夠促進產業鏈的協同發展。在定制化和個性化的發展周期中，單一企業很難獨立完成從設計到生產的全流程。通過供應鏈協同，企業可以與上下游合作伙伴共同提升整體競爭力，與客戶建立長期合作關系，推動整個行業健康發展。

6.河鋼“渠道為王，搶占戰略制高點”營銷模式轉型實踐

在鋼鐵行業進入“嚴冬期”的背景下，很多企業將困境歸結為市場低迷，河鋼沒有抱怨環境，轉而深耕供應鏈和渠道建設。河鋼與德高公司簽署股權合作協議，完成股權交割，擁有德高公司51.4%的股權，這是中國鋼鐵企業首次收購國際成熟商業網絡。控股德高公司后，河鋼通過其全球營銷網絡，將鋼鐵產業鏈延伸至全球終端，不僅獲得了歐洲市場的渠道，還提升了自身的商業平臺和資本運作能力。河鋼德高成為河鋼國際化布局的橋頭堡。

河鋼按照“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”的戰略定位，在共建“一帶一路”國家重點實施河鋼南非礦業、河鋼塞鋼、河鋼德高三大戰略性支撐項目，搭建礦產資源、鋼鐵制造、國際貿易三大核心業務平臺，最終形成全產業鏈、全球化布局的海外事業發展新格局。

此后不久，河鋼與海爾集團簽署海爾特鋼項目股權合作協議，河鋼控股海爾特鋼70%股權，雙方共同運營彩鋼板業務。合作期內河鋼全面進入海爾供應渠道，并享有同等條件下產品的優先供應權。河鋼將鋼鐵產業鏈深度嵌入家電產業鏈，首開我國鋼鐵—家電產業鏈股權合作的先河。隨后，河鋼打通與三星、松下、LG等國際一流品牌合作的戰略通道，實現家電用鋼系列全覆蓋，成為國內領先的家電板供應商。

在供大于求的市場環境下，渠道和客戶資源的重要性已經超越了產品本身。這種通過渠道和客戶資源實現全球布局的策略，正是未來企業競爭的核心所在。

在市場由增量向存量減量過渡的周期內，企業僅憑原有的營銷方式已經不能實現可持續發展，必須突破傳統體制機制束縛，由戰術升級向制度設計轉變，對營銷方式進行系統變革。

1.戰略重心調整，由爭奪新客戶轉為深耕存量客戶

存量減量發展周期機會難得、競爭殘酷，企業從爭奪新客戶轉向深耕存量客戶成為重要的戰略選擇。相較于開發新客戶的高成本和高風險，深耕存量客戶可以降低營銷成本，提升客戶忠誠度，為企業帶來更穩定的收入和長期合作關系。這種轉變有助于企業鞏固現有地位，還能通過存量客戶的口碑效應間接吸引新客戶，實現可持續發展。

2.強化品牌忠誠度，提高客戶依賴和信任度

強化品牌忠誠度，從交易關系到情感聯結。在存量減量市場中，品牌忠誠度成為企業抵御競爭壓力的關鍵。高端客戶在給企業提供銷售機會的同時，能夠憑借對市場和產品的深刻洞察，幫助企業發現自身潛能，提升自我定位。

增強客戶依賴，從單一需求到全方位解決方案。客戶依賴不僅僅是客戶對產品的需求，更是客戶對企業整體能力的信任。企業通過與下游頭部企業的深度合作，為客戶提供定制化的技術方案和供應鏈支持，這種從“產品供應商”到“全方位解決方案提供商”的轉變，使得客戶對企業依賴度顯著提升，這種依賴關系在存量減量市場中顯得尤為重要。

提升客戶信任度，從短期交易到長期合作。在存量減量市場中，客戶信任度是企業實現長期發展的基石。信任不僅建立在產品質量和價格上，更建立在企業的誠信、服務能力和社會責任上。

攜手共贏，與客戶建立利益共同體和共享平臺。通過與客戶建立利益共同體和共享平臺，可以實現產品價值最大化，增強客戶黏性和忠誠度。企業與下游客戶的關系不再是簡單的買賣關系，而是通過提供增值服務，實現協同發展。

3.從同質化價格戰到差異化價值戰

同質化價格戰導致產品價格下降、企業利潤空間被大幅壓縮等諸多弊端，價格戰吸引的客戶往往對價格敏感，一旦競爭對手提供更低的價格，客戶可能迅速流失。

差異化價值戰是企業為凸顯自身特色，向市場推出與眾不同的產品或服務，旨在滿足客戶的特殊需求。這一戰略的核心是通過品牌形象、技術特點、客戶服務等多方面的獨特性創造和提升企業的競爭優勢。企業通過向顧客提供獨具特色的產品和服務獲取額外價值。未來，由關注價格向創造價值轉變的過程就是企業競爭力提升的過程。

4.市場邊界拓展，從單一市場依賴到多元市場布局

把資源過分聚焦規模化產業和傳統市場，企業在競爭中必將付出代價；只關注已知市場和客戶，不以市場調研和區域調研為導向，把未知等同于不存在，將會失去未知市場和客戶；忽視小眾市場和細分市場，與國家經濟發展趨勢不相符。

在存量減量市場中，企業必須打破對單一市場的依賴，通過多元市場布局來分散風險、尋找新增長點。市場邊界的拓展不僅僅是地理范圍的擴大，更是客戶群體、產品線和商業模式的多元化。企業可以發現未被滿足的需求或創造新的需求，通過產業鏈嵌入、價值鏈延伸、全球化布局、技術創新等拓展市場邊界，通過優化產品結構、拓展行業應用、提升服務能力等推動企業轉型，開辟新的增長路徑。

5.河鋼“四個更加關注”營銷模式

河鋼在組建之際以生產普通鋼材為主，70%的鋼材應用到房地產、基礎設施建設領域。現在產品結構則以新能源汽車、海洋工程、工程機械等先進制造業使用的鋼鐵材料為主，產品占比76%，這離不開營銷模式轉型的巨大推動作用。

河鋼充分認識到，進入存量減量發展周期，并不是市場本身的問題，而是鋼鐵市場供需關系發生錯位的問題，越是聚焦關注度高的成熟市場，競爭會變得愈發激烈。河鋼創新提出“四個更加關注”發展策略：更加關注本地市場，充分把握“近在咫尺”的資源，努力實現經濟效益最大化的目標；更加關注細分市場，避免將資源全部聚焦在規模化產業和傳統市場上，將產業鏈延伸至更多的細分行業和領域；更加關注新產業和新業態市場，跟進層出不窮的新需求，構建先行一步的優勢；更加關注個性化和小眾化市場，結合經濟發展由粗放向集約轉變的趨勢，積極培育“專精特新”的市場優勢。

6.河鋼積極適應市場變化，實施新一輪營銷模式變革

由“區域銷售”向“專業營銷”轉變。面向國家重大戰略領域和新興產業需求，加大本地市場、新興市場、個性化市場及未知市場的開發力度，主動對接頂級研發機構和材料院所，加大產品認證力度，進入高端材料供應鏈，深度開發汽車、橋梁、管道、工程機械等各行業頭部客戶及新行業、新業態高端客戶，大幅提升汽車鋼等重點產品頭部客戶銷量與市場占有率。

由鋼鐵制造商向綜合服務商轉型。聚焦國家戰略需求和市場重大需求，聚焦航空航天、海洋工程、能源工程、國防軍工等國家戰略工程，開展高端材料和關鍵技術研發，致力突破和解決產業鏈“卡脖子”關鍵材料問題，由鋼鐵制造商向綜合服務商轉型。

由單一鏈條工序服從向全要素全鏈條優化產業生態轉型。通過體制機制變革，加大力度推進同類業務歸集和結構性重組，實現資源的再配置和工序的再協同，讓有資產的工序、有資金流動的環節創造效益，把服務環節變成獨立市場單元，讓獨立的工序既是服務產品也是盈利產品，真正把工序鏈打造成創效鏈，推動企業由增量效率型向存量效益型轉變。

由單純生產型企業向“制造+服務”型企業轉變。把資源配置作為市場化改革的指揮棒，堅定不移地貼近市場和客戶，持續向市場端、客戶端和深加工領域投入更大的資源，全面推動結構調整和產品升級，實現由傳統生產型企業向更加關注市場和客戶的市場單元轉變。

由賣產品、賣服務向提供整體解決方案轉變。緊抓供應鏈體系重構機遇，像做好汽車板、家電板營銷一樣做好其他產品營銷工作，為客戶提供“一攬子”解決方案，贏得更多的制造業頭部企業、高凈值客戶，提升產品價值。

目前，河鋼已實現汽車用鋼產品全覆蓋，為全球汽車制造企業提供高端化、綠色化、輕量化、近終型鋼鐵材料及用戶應用綜合解決方案。