眾所周知，國有企業處于國家安全與國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。如今，在全球應對氣候變化和中國“雙碳”目標下，尤其是能源領域的國有企業更應沖在改革、轉型、發展最前沿，作表率、樹標桿。

近日，中國石化原董事長傅成玉做客中國能源報“你好，未來”能源金話筒，結合自己30多年的國企生涯，以及10多年在中海油、中石化的國企管理經驗，談改革、談轉型、談“出海”，并提出一系列真知灼見。

傅成玉：二者差別很大。它們發展的歷史和過程不同，所形成的文化差就很大。中石化的前身是計劃經濟時期的企業，而中海油是迎著國家改革開放需要而成立的公司。改革開放初期，推動海洋石油事業發展需要對外開放合作，為此我國在1982年1月底正式發布了《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》。該條例規定，外國石油公司到中國進行海上石油勘探開發，必須與我國的石油公司合作，1982年2月8日中國海洋石油總公司應運而生。可以說，沒有改革開放就沒有中海油。它的第一個使命就是對外合作；第二是建設一個商業化、市場化的國家石油公司。海上石油勘探開發有“三高”的特點，即高風險、高科技、高投入，成本比陸地高很多；而剛成立的中海油卻是“三無”，即無資金、無技術、無管理經驗。中海油一開始對外合作就要走市場化之路。

中海油于2001年上市，我們當時把92%的資產都拿出來上市，8%的資產因為質量太差沒能上市。而且參與上市的員工只有40%，其余60%沒有參與上市的員工帶著8%的相對不良資產，后來又通過內部體制機制改革，全部都搞活了。中海油的市場化改革有一個最重要的特點，就是所有的改革和發展都是以人為中心、以人為本。

我于2011年到了中石化后對國有企業有了更深刻的理解。中石化在2000年整體上市，實行了主輔分離，參與上市的有60多萬員工，不上市的存續企業也有40多萬員工，還有帶資分流買斷的28萬員工。可是10多年后，我到中石化上任后遇到兩個難題：第一，被買斷的這28萬人因為沒出路了又回來了，企業怎樣安排這些人成了難題；第二，存續企業的40多萬人，集團總部一年耗資200多億元都很難養好。中石化當時一個地區設一個局，當地的存續部分都放在這個局里，業務配置都是大而全、小而全，非常冗余。大家都知道要改，但就是改不了，為什么？一改就得裁員，一裁員就不穩定，非常難。

孫賢勝：您如何評價石油國有企業的改革成效？

傅成玉：對當時的國企來說，改革就要減輕負擔，卸掉包袱，其中一項就是“減員增效”。一個重要原因是一些資產不能產生效益，成了所謂的“壞資產”。這樣一來和它“綁”在一起的人就可能失去工作機會。但我認為，國有企業沒有“壞資產”，只有沒用好的資產。改革的思路必須立足把全部資產搞活。資產活了，跟資產“綁”在一起的人就有出路了。

人為什么會變成負擔？為什么裝備、設備能變成“壞資產”？既然它是“壞資產”了，投資決策是誰決定，誰管理的？都是各級領導干部，但要裁人時卻裁的是工人，這個思路錯了，要反過來。改革的目的不是為了裁人，而是要更好地發展人。

我們提出四個理念，第一，員工是企業的寶貴財富，不是“包袱”；第二,員工是企業改革的主體，不是被改革對象；第三，改革的成本不能僅讓員工來承擔；第四，改革的成果要全體員工共享。要站在黨和國家的高度上看待企業改革，企業把人都裁沒了，即便發展了意義也不大。人發展起來了，能有更多的創造性，企業會發展得更好，更有持續性。

我到了中石化后，首先就是推動改變觀念，不要為了裁員而搞改革。后來我們進行改組，打破“地方局”，把各個局里的“同類項”合并重組，成立跨地區專業公司，只用了三年時間就完成了內部改革。改革成功的標志之一就是“大部分存續企業要上市”，不僅解決了存續企業怎么活的問題，還解決了這40萬存續員工的發展問題。

企業改革的最終目的是通過發展人來實現企業的發展。如果指望裁員來見效，就不算好干部。所以我們當時提出，“一個不下崗，一個不待業，一個不買斷”“工資不受影響，工作不受影響，待遇不受影響”，目的是為穩定工人；后來加了一條“級別不受影響，工資不受影響，待遇不受影響”，用來穩定干部隊伍。企業內部的體制機制改革更大的阻力來自于各級領導干部，我們當時的處級干部就有上萬人 ，所以要讓這部分干部穩定。我們實現了“無聲無息搞改革，扎扎實實搞重組”，三年后，專業公司都上市了。

只是改革機制我們當年就降本20億元，這相當于增加了20億元利潤。所以國企改革不是沒出路，而是要換方法，我特別想說，企業內部體制機制改革不能由上級來操作，上級最重要的是指方向。

我在中石化更有感觸的是，學習西方管理要非常謹慎絕不能簡單“照搬西方”，畢竟文化和歷史不同。
孫賢勝：您對油氣行業國有企業的下一步改革或者是體制機制創新，有哪些建議？

傅成玉：要把國企改革放在黨和國家的事業大局，放在整個經濟社會的發展全局來考量。這需要研究，在國家經濟社會全局當中，為什么要國企？要讓國企解決什么問題？國企能解決的，一定是民企解決不了或者解決不好的領域，國企的改革發展還要給民企創造發展機會。

現在的國企改革一方面是要將同質國企進行合并，充分發揮資源效率。過去我們推動一個行業整體上市，無論是電信、發電，還是石油行業，以此把國企的市場化機制建立起來了。同質競爭在那個時期是必要的，但在市場機制形成后，其負面效應就開始放大了，造成了資源浪費。后來很多大公司合并同類項，這是非常好的做法；另一方面，我們要非常清楚，要把改革和提升管理水平分開。沒有體制機制改革的“合并同類項”只是提升管理水平、提高資源利用效率，而真正的改革是要觸動體制機制，如果重組后的企業仍在原有機制下運行，因為重組產生的效率也會逐漸被舊機制消耗掉。

傅成玉：從氣候變化角度來看企業發展，特別是央企發展，企業的負責人一定要有前瞻性。現在從前瞻性上看，可能我們做的都不夠。按照黨中央的要求，我們還是有點兒慢。

實現碳達峰、碳中和是黨中央經過深思熟慮作出的重大戰略決策，事關中華民族永續發展。通過應對氣候變化實現經濟社會綠色低碳全面轉型，本質上是要改變現有的發展方式，創造新的生產力，也就是要發展新質生產力。

新質生產力是以科技創新為核心驅動力，跟過去說的科技創新有什么不同？我的理解是對創新要求的重點不同了，它突出強調的是自主創新、原始創新、顛覆性創新和前沿性創新。只有這樣的創新才能創造新的產業，形成新的業態。我們不能總是盯著減碳降污有多難，成本有多高，更應該看到邁過這道坎兒就是更廣闊的天地。

所以我們要堅定信心、增強定力，理解中央精神，把中央精神吃透，然后大膽往前闖，下先手棋、抓話語權，核心是大力發展新質生產力。

我認為數字化、智能化和綠色低碳轉型是影響世界格局的大勢。希望各行業、有關部門齊心合力，共同打造一個通過碳達峰碳中和實現經濟社會綠色低碳全面轉型的中國方案。

我在中海油的時候，2004年提出要打造國際一流的能源公司；2005年就搞新能源了；2007年建成海上的第一個風電項目，給我們自己供電；2009年我們投產了中國的第一個電動汽車動力電池的生產線。為何要這么做？因為這是世界大勢。

傳統能源企業一定要加快轉型。石油行業依然重要。但在中國，新能源和電動汽車發展非常快，成品油銷售越來越少，這對傳統能源企業來說是一大挑戰。一旦轉型慢了就很難成為提供未來新能源的大能源公司。

傅成玉：中海油一成立就開展對外合作，走國際化道路。它從無到有、從小到大，在集團層面組織形式、管理機制都是按照市場化、國際化、法治化的要求打造的，如今已經進入國際一流石油公司行列。

現在走向海外，和原來有巨大的不同。第一是國際環境不同了，近年來國際環境發生了巨大變化，以后困難或許更多，挑戰會更大；第二，我們自身也發生了很多變化，近年來我們在很多新領域走到了世界前列。國內的中小企業和改革開放初期的中國企業也完全不同了，整體水平要高出若干倍。很多中小企業的技術、產品、管理和服務在很多發展中國家都非常有競爭力。由于都強了，導致階段性產能過剩，一過剩就卷，大家都不好生存了，于是就開始“出海”。所以現在非常流行一句話：不出海就出局。

另一方面，多數中小國家更歡迎中小企業。所以“出海”的挑戰主要是地域的選擇和在當地的融入。必須解決幾個問題：第一，要用好國際咨詢公司；第二，要以產業鏈投資為主。因為中小企業要結對組團搞產業鏈投資，抗風險能力強、議價能力也強；第三，要用好國際機構，比如說在當地履行社會責任，一定要對接好當地的國際組織。
孫賢勝：前段時間西方國家指責中國新能源“產能過剩”，近年來中國確實發展很快，如何更好對外進行澄清，您有什么高招？

傅成玉：這10多年，美歐一些國家是從“脫鉤斷鏈”開始推行去中國化的，之后他們發現只有部分領域可以“脫”，絕大部分領域“脫”不了，所以就重點圍繞對中國依賴度高的領域，實行本地化策略，其實最終都是“去中國化”。他們發現在新能源、電動汽車、電池產業落后我們太多，就制造出一個新詞兒，“產能過剩”。但其實無論是新能源汽車，還是風能、太陽能等新能源產能從長遠看一點都不過剩。第一，它們只是顯得“階段性過剩”，實際上要實現到2060年碳中和目標，市場空間還有很大；第二，我們要讓外界知曉，這個產業對世界的重要性。現在還有多少國家、多少民眾，特別是一些全球南方國家，還用不上現代交通工具、用不到便宜的能源。我們要掌握話語權，就如同汽車出來了，馬車夫都抗議，但最終還是要用汽車。關鍵是能不能給人類社會的文明進步、技術進步和生活進步帶來好處。

傅成玉：美方對中國設置的障礙，對中國的能源企業來說影響不大。中國目前正大力發展的新能源等新興的產業領域，已經走在前面、無法阻擋了。要知道，發達國家只有約11億人口，現在還有將近70億人口在發展中國家，這個市場空間非常大。現在全世界轉型很慢，但中國轉型非常快，這是中國的優勢。

孫賢勝：這些年中國企業“走出去”，確實取得了很多成績，但仍面臨一些內部的競爭問題，加上外部競爭也非常激烈，在目前形勢下，如何識別風險，做到雙贏、多贏、共贏？

傅成玉：國家要高度重視，要正確引導、及時制止頭部企業、平臺企業壓榨產業鏈上的中小企業。

企業“走出去”，不能就項目做項目，要有全球化理念。過去叫“買全球、賣全球”，現在是“在全球、為全球”，要成為當地的中國公司，不能成為中國的當地公司，這個區別非常大。

企業的高管們要轉變觀念，在國外競爭不要一味降價，會帶來長遠傷害。所有企業不管是民企，還是國企，對外我們是一家。中國一些鏈主企業們應該反省現在克扣中小企業利益的做法。大企業家要有胸懷，要有遠大理想，致力于帶動更多人過上幸福生活，帶動更多企業共同發展，最終推動國家整體進步。第二，走向海外不能把國內的企業文化完全搬到海外去；第三，要用好行業協會。中國的行業協會完全可以與當地的政府和行業協會進行溝通協商，為中國企業走向海外開拓市場創造條件。但目前還沒有做到這一點，一個重要原因是我們的行業協會市場化、國際化程度相對比較低。

孫賢勝：除了政府機構外，學/協會也是推動產業發展的重要力量。學/協會要積極主動、公平公正地組織工作，更好發揮行業、企業間的溝通協調作用，樹立行業威信。

傅成玉：市場的事情，如果行政干預過多，會被誤認為企業走向海外是政府行為。政府部門要給行業協會賦能，將原來政府的一些職能，包括行業評比、檢查、行業技術創新與協作，以及國內外產業規模、發展與競爭的協調等職能，轉交給行業協會負責。

孫賢勝：您的建議非常中肯、及時。國有大型能源企業過去常被稱為“共和國的長子”，是國家的重點企業。如果在新一輪能源低碳轉型過程中不能很好地抓住戰略機遇期，很可能就會在轉型過程中落后。非常感謝您接受采訪。